SIMON SINEK
Simon Sinek (www.startwithwhy.com) là một người lạc quan không thể lay chuyển và là tác giả của ba cuốn sách bán chạy nhất: Bắt Đầu Với Tại Sao, Lãnh Đạo Ăn Sau Cùng, Cùng Nhau Thì Tốt Hơn, và cuốn sách gần đây nhất của ông là Tìm Kiếm Tại Sao của bạn. Là một nhà nhân chủng học được đào tạo bài bản, Simon có một mục tiêu táo bạo là giúp xây dựng một thế giới trong đó đại đa số mọi người về nhà mỗi ngày cảm thấy thỏa mãn với công việc của họ. TED Talk đầu tiên của anh ấy vào năm 2009 là cuộc nói chuyện được xem nhiều thứ ba mọi thời đại trên TED.com.
LÃNH ĐẠO THÌ KHÓ.
Vậy tại sao một nhà lãnh đạo đầy tham vọng phải thêm gánh nặng phụng sự vào vai trò của họ? Một lập luận mạnh mẽ có thể được đưa ra rằng công việc bổ sung là xứng đáng dựa trên kết quả lãnh đạo phụng sự có thể đạt được. Vấn đề là, bất kỳ người có quyền lực nào nào tránh phần phụng sự trong vai trò lãnh đạo đều có thể lấy ra các nghiên cứu điển hình để chứng minh quan điểm của họ rằng họ có thể đạt được kết quả mạnh mẽ mà không cần phụng sự. Câu trả lời thực sự cho lý do tại sao chúng ta nên nỗ lực thực hành lãnh đạo phụng sự đòi hỏi sự hiểu biết về lãnh đạo phụng sự đến từ đâu và tại sao nó lại quan trọng. Lý do lãnh đạo phụng sự quan trọng, trên thực tế, có cơ sở vững chắc trong nhân chủng học của chúng ta.
Người Homo Sapiens đã đi lang thang trên hành tinh này trong khoảng năm mươi nghìn năm. Trong thời kỳ đồ đá cũ, thế giới đầy bất ổn và vô cùng nguy hiểm. Hoặc là thiếu thức ăn hay tài nguyên, thời tiết khắc nghiệt hay động vật hoang dã, xung quanh mọi ngóc ngách đều là những thế lực không thể đoán trước và đầy dẫy bạo lực – và thường xuyên giết chết chúng ta. Vì chúng ta không phải là loài động vật mạnh nhất cũng không phải là loài động vật nhanh nhất hành tinh, nên chỉ có một cách duy nhất để chúng ta tồn tại và phát triển: sống cùng nhau.
Không chỉ bộ não lớn của chúng ta đã mang lại cho chúng ta lợi thế trong những thời điểm nguy hiểm; mà đó còn là khả năng hợp tác của chúng ta. Và niềm tin là tên của trò chơi. Chúng ta càng tin tưởng những người mà chúng ta đang sống và làm việc, chúng ta càng có nhiều khả năng phối hợp các nỗ lực của mình, liên kết các lợi ích chung xung quanh và làm việc cùng nhau để chăm sóc bộ lạc. Ví dụ, nếu ai đó ngủ thiếp đi vào ban đêm, họ có thể tin tưởng rằng các thành viên khác trong bộ lạc sẽ đánh thức họ và cảnh báo họ về nguy hiểm. Đó là một hệ thống tốt cho sự sống còn của các cá nhân và toàn bộ nhóm. Nếu họ không thể tin tưởng lẫn nhau, sẽ không có ai đi ngủ vào ban đêm. Đó là một hệ thống tồi tệ cho sự sống còn.
Không có gì thay đổi trong thế giới hiện đại của chúng ta. Mặc dù những nguy hiểm là khác nhau, nhưng những thành phần hóa học trong não bộ và cách chúng ta làm việc cùng nhau vẫn giống hệt. Ví dụ, việc thiếu thức ăn và động vật hoang dã có thể đã được thay thế bằng sự không chắc chắn của thị trường chứng khoán hoặc sự khó lường của các nền kinh tế và các sự kiện thế giới, nhưng khả năng tồn tại và phát triển trong thế giới hiện đại vẫn dựa trên mức độ hợp tác của chúng ta. Và điều đó phụ thuộc vào mức độ chúng ta tin tưởng những người trong bộ lạc của mình.
Nhưng có một vấn đề. Niềm tin không phải là một chỉ dẫn. Chúng ta không thể chỉ nói với mọi người rằng hãy tin tưởng tôi. Các nhà lãnh đạo không thể chỉ đơn giản là ra lệnh cho nhân viên của họ tin tưởng họ. Nó không hoạt động theo cách đó. Tin tưởng là một cảm giác. Và cảm giác đó là một phản ứng sinh học đối với môi trường mà chúng ta sống và làm việc. Đó là lý do tại sao chúng ta có các nhà lãnh đạo xuất hiện đầu tiên: các nhà lãnh đạo định hình môi trường.
Là động vật xã hội, chúng ta phản ứng với môi trường mà chúng ta đang sống. Nếu chúng ta lấy một người tốt và đặt họ vào một môi trường xấu, khả năng cao là người đó sẽ làm những điều xấu. Nếu chúng ta lấy một người được coi là không đáng tin cậy, thậm chí có thể đã thực hiện các hành vi xấu và đưa họ vào một môi trường tốt, họ có khả năng xoay chuyển cuộc sống của mình và trở thành một thành viên có giá trị và đáng tin cậy của nhóm. Khi một nhà lãnh đạo tạo ra môi trường tốt, phản ứng bình thường của con người là sự tin tưởng và hợp tác. Khi họ tạo ra môi trường không đúng, sự hoài nghi, ngờ vực và tư lợi chiếm ưu thế.
Trong một môi trường làm việc độc hại, niềm tin được thay thế bằng nỗi sợ hãi hoặc lo lắng. Khi chúng ta sợ mắc sai lầm hoặc sợ mất việc nếu chúng ta bỏ lỡ những con số của mình. Ví dụ về phản ứng tự nhiên của con người đã xảy ra tại một chuyến bay của hãng United Airlines vào ngày 9 tháng 4 năm 2017. Hãng hàng không đã bán ra quá mức số ghế ngồi trên một chuyến bay, và đây là một thực tế phổ biến trong ngành hàng không. Sau khi tất cả các hành khách có vé đã lên máy bay, phi hành đoàn đã yêu cầu ai đó tình nguyện xuống máy bay và nhường chỗ cho bốn nhân viên của United, những người đang cần đi làm trong các chuyến bay khác. Không có hành khách nào tình nguyện, vì vậy phi hành đoàn đã làm những gì quy định trong cuốn sách quy tắc hướng dẫn: họ chọn ngẫu nhiên hành khách và yêu cầu người này rời khỏi máy bay. Một trong những hành khách đó là bác sĩ David Đào, người đang bay về nhà ở Louisville, Kentucky. Là một khách hàng trả tiền, bác sĩ Đào từ chối rời khỏi chỗ ngồi của mình. Và một lần nữa phi hành đoàn đã làm những gì cuốn sách quy tắc đã nêu: họ gọi nhân viên bảo vệ để trục xuất bằng vũ lực hành khách khỏi máy bay. Trong cuộc vật lộn sau đó, bác sĩ Đào bị mất hai chiếc răng, bị chấn động não nghiêm trọng và bị gãy mũi dưới bàn tay của bốn nhân viên an ninh. Các hành khách khác đã ghi lại vụ việc trên video, được lan truyền trên mạng, buộc United Airlines phải thừa nhận thất bại và thay đổi chính sách của họ.
Tuy nhiên, các chính sách chỉ là một phần của vấn đề. Các hãng hàng không khác cũng có chính sách tương tự nhưng cuối cùng không tấn công khách hàng trả tiền trong quá trình tuân theo các chính sách đó. Vấn đề lớn hơn tại United Airlines là văn hóa. Đó là một môi trường dựa trên nỗi sợ hãi, trong đó nhân viên sợ phá vỡ một quy tắc hơn là làm điều đúng đắn. Tôi gần như có thể đảm bảo rằng không có thành viên phi hành đoàn nào trên chuyến bay đó nghĩ rằng những gì họ đang làm là một ý tưởng hay hoặc thậm chí là hành động công bằng. Nhưng với văn hóa mà họ làm việc, tôi hy vọng nhiều người đã bảo vệ hành động của họ bằng “Tôi chỉ tuân theo các quy tắc” hoặc “Tôi đang làm những gì công ty bảo tôi làm.”
Chỉ khi mọi người cảm thấy được tin tưởng và có thể tin tưởng vào sự lãnh đạo của họ; chỉ khi mọi người cảm thấy họ có thể phạm sai lầm mà không sợ bị sa thải; và chỉ khi mọi người cảm thấy họ có thể phá vỡ một quy tắc bởi vì đó là điều đúng đắn cần làm mà không sợ bị sỉ nhục hoặc trả thù, một công ty mới có thể truyền cảm hứng cho nhân viên của họ làm việc hết khả năng của mình — hợp tác tốt nhất, sáng tạo hết khả năng và hiệu quả cao nhất của chúng ta. Trong một môi trường lãnh đạo mạnh mẽ và hiệu quả, các nhà lãnh đạo không chỉ tin tưởng nhân viên của họ tuân theo các quy tắc — mà họ còn tin rằng khi nào nhân viên nên phá vỡ các quy tắc. Các quy tắc có sẵn khi mọi thứ chạy bình thường. Nhưng đôi khi, khi mọi thứ trở nên tồi tệ, việc tuân theo các quy tắc từng câu từng chữ có thể khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.
Trong môi trường lãnh đạo yếu kém, tất cả quyền ra quyết định đều tập trung ở cấp cao nhất. Các nhà lãnh đạo trong những môi trường này mong đợi thông tin sẽ được đẩy lên những người ở các vị trí có thẩm quyền. Các nhà lãnh đạo phụng sự làm ngược lại. Họ đẩy quyền lực xuống những người có thông tin. Đây là môi trường, mọi người cảm thấy có trách nhiệm và được tin tưởng để thực hiện công việc mà họ đã được đào tạo mà không cần các nhà lãnh đạo gây áp lực hoặc căng thẳng quá mức cho họ hoặc sử dụng nỗi sợ hãi để thúc đẩy họ.
Nếu trao quyền cho mọi người làm cho một tổ chức hoạt động tốt hơn, thì tại sao không loại bỏ hoàn toàn các nhà lãnh đạo? Nó có vẻ như là một kết luận hợp lý. Nhưng các nhà lãnh đạo tồn tại vì một lý do. Trong 40.000 trong số 50.000 năm, loài người chúng ta đã sinh sống trên hành tinh này, chúng ta sống trong quần thể khoảng 150 người. Vào thời đó, có một số thử thách hiển nhiên. Ví dụ, nếu các thợ săn và những người hái lượm mang thức ăn trở lại bộ lạc, ai sẽ được ăn trước? Ý tôi là, nếu bạn được đào tạo như một đô vật chuyên nghiệp, bạn có thể đẩy mọi người ra và tiến lên đầu hàng. Tuy nhiên, nếu bạn là “nghệ sĩ” của gia đình, bạn sẽ là một trong những người bị xô đẩy sang một bên. Nhưng khả năng cao là, nếu bạn thúc cùi chỏ vào mặt ai đó vào chiều hôm ấy, thì có thể họ sẽ không đánh thức bạn và cảnh báo bạn về nguy hiểm vào ban đêm. Đó là một hệ thống tồi tệ nếu chúng ta mạnh mẽ hơn với tư cách là một nhóm hợp tác so với tư cách cá nhân.
Để tránh thực tế này và phát triển năng lực hợp tác, loài người chúng ta đã phát triển thành động vật phân cấp. Chúng ta liên tục đánh giá những người xung quanh để tìm ra ai là người thống trị hay cao cấp hơn. Chúng ta đã cố gắng tìm ra ai là thủ lĩnh. Thay vì chiến đấu để trở thành người đầu tiên ăn, chúng ta sẽ trì hoãn hệ thống phân cấp. Nếu chúng ta đánh giá rằng những người khác cao cấp hơn trong hệ thống phân cấp xã hội, chúng ta sẽ tự nguyện lùi lại và cho phép những thủ lĩnh của mình ăn trước. Và mặc dù chúng ta có thể không có lựa chọn đầu tiên về thịt, chúng ta sẽ được đảm bảo thực phẩm và chúng tôi sẽ không bị ăn khuỷu tay vào mặt. Đây là một hệ thống tốt hơn nhiều để thúc đẩy hợp tác trong bộ lạc.
Mặc dù các tiêu chuẩn có thể khác nhau trong thời đại hiện đại của chúng ta, chúng ta vẫn không ngừng đánh giá lẫn nhau, cố gắng tìm ra vị trí của chúng ta trên hệ thống phân cấp xã hội. Đôi khi các tiêu chuẩn là không chính thức. Ví dụ, trong số các nhà khoa học, sự tôn trọng lớn hơn có thể được thể hiện đối với nhà khoa học đã được xuất bản nhiều hơn, giành được nhiều giải thưởng hơn hoặc thực hiện một khám phá đáng chú ý hơn so với các đồng nghiệp của họ. Trong số các ngôi sao điện ảnh, việc tìm ra các thủ lĩnh có thể được trao cho nam diễn viên có nhiều giải thưởng hơn hoặc thành công phòng vé lớn hơn. Tuy nhiên, trong hầu hết các tổ chức, hệ thống phân cấp đó mang tính chính thức hơn. Chúng tôi có các chức danh — và ngay cả khi chúng tôi không có, vẫn có một hệ thống phân cấp dựa trên kinh nghiệm hoặc mức độ trách nhiệm. Ví dụ, tất cả chúng ta đều biết một phó chủ tịch cao cấp hơn một thực tập sinh.
Đây là lý do tại sao rất ít người từ chối thăng tiến. Thăng chức thông qua hệ thống phân cấp thường đi kèm với các đặc quyền — nhiều tiền hơn, văn phòng lớn hơn hoặc chỗ đậu xe tốt hơn. Chúng ta thể hiện sự tôn trọng đối với những người cao cấp nhất trong các tổ chức. Thông thường, chúng ta sẵn sàng làm những nhiệm vụ cơ bản cho họ chỉ đơn giản là vì địa vị cao của họ. Ví dụ, nếu bạn là người cao niên và bạn để áo khoác của mình ở phòng khác, có thể ai đó sẽ tình nguyện lấy nó cho bạn. Nếu cấp bậc của bạn thấp hơn và bạn để áo khoác của mình trong phòng khác. . . bạn phải tự đi lấy áo khoác của riêng mình. Như Mel Brooks đã khéo léo chỉ ra trong bộ phim Lịch sử thế giới của mình, Phần I, “Thật tốt khi trở thành vua.”
Tuy nhiên, những đặc quyền này không miễn phí. Một khế ước xã hội sâu sắc được gắn chặt vào tất cả con người. Có một kỳ vọng rằng khi nguy hiểm đe dọa, thủ lĩnh – người thường thông minh hơn, mạnh mẽ hơn hoặc tự tin hơn – sẽ lao về phía nguy hiểm để bảo vệ bộ lạc. Chính yêu cầu nhân học này xác định bản chất của sự lãnh đạo phụng sự. Lãnh đạo, hóa ra, không phải là về việc chịu trách nhiệm. Lãnh đạo là chăm sóc những người mà bạn chịu trách nhiệm. Điều gần gũi nhất mà tôi có thể đánh đồng với sự lãnh đạo của phụng sự là trách nhiệm của cha mẹ. Tất cả chúng ta đều biết bố và mẹ là người chịu trách nhiệm. Tất cả chúng ta đều biết họ có tất cả các thẩm quyền. Họ đặt ra các quy tắc và thực thi chúng. Tuy nhiên, cha mẹ cũng có trách nhiệm với con cái của họ. Bất kỳ bậc cha mẹ tử tế nào cũng sẵn sàng hy sinh cho họ. Tiền bạc, thời gian, loại xe họ mua, loại kỳ nghỉ họ thực hiện – danh sách vẫn tiếp tục – là tất cả các yếu tố của sự hy sinh: đặt lợi ích của mình sang một bên để mang lại lợi ích cho cuộc sống của một con người khác.
Cũng giống như chúng ta cảm thấy bị xúc phạm về mặt đạo đức khi chứng kiến một người cha hay mẹ sẽ đặt mình trên con cái của họ — ví dụ như để đứa trẻ trong xe hơi trong khi cha mẹ đi đánh bạc — thì chúng ta cũng bị xúc phạm về mặt đạo đức khi những người ở vị trí lãnh đạo sẵn sàng hy sinh mạng sống của người dân của họ để thúc đẩy lợi ích cá nhân của mình. Niềm tin không thể tồn tại trong một nền văn hóa mà mọi người sợ hãi — hoặc biết — rằng các nhà lãnh đạo của họ sẽ sớm công bố một đợt sa thải để bảo vệ các con số hơn là hy sinh những con số để bảo vệ người dân. Đây là lý do tại sao rất nhiều người bị xúc phạm rõ ràng bởi một số CEO ngân hàng. Không phải tiền thưởng hay tiền lương khổng lồ của họ khiến chúng tôi khó chịu – chúng tôi ổn với việc những thủ lĩnh của chúng tôi được trả nhiều hơn chúng tôi. Đó là khi biết rằng họ sẽ hy sinh người dân của mình để bảo vệ tiền lương và tiền thưởng của họ. Điều này thì rất không phù hợp với những yêu cầu mang tính nhân loại học về lãnh đạo. Rất ít nếu bất kỳ ai trong chúng ta sẽ bị xúc phạm nếu chúng ta nghe nói Nelson Mandela được thưởng 50 triệu đô la. Rất ít người trong chúng ta sẽ bị xúc phạm khi biết rằng Mẹ Teresa đã được ban cho một khoản tiền thưởng 100 triệu đô la. Đó không phải là tiền quan trọng. Đó là kiến thức mà nhà lãnh đạo của chúng tôi sẽ, và làm, hy sinh để bảo vệ chúng ta.
Loài người chúng ta bắt đầu nuôi trồng khoảng 10.000 đến 12.000 năm trước. Chỉ khi đó, chúng ta mới có thể duy trì các quần thể lớn hơn 150 người. Sống và làm việc ở quy mô này, một quy mô mà chúng ta không được thiết kế, đã tạo ra một loạt thách thức lãnh đạo hoàn toàn mới mà chúng ta tiếp tục phải đối mặt ngày nay. Những thách thức này làm cho lãnh đạo phụng sự không chỉ quan trọng hơn mà còn là giải pháp lâu dài, khả thi duy nhất.
Tất cả những nhà lãnh đạo giỏi thực hành lãnh đạo phụng sự. Đó là một kỹ năng có thể dạy được, có thể học được và có thể thực hành được. Và nhà lãnh đạo phụng sự càng thực hành kỹ năng đó – họ càng tạo ra một môi trường trong đó mọi người có thể cảm thấy an toàn trong công việc – thì sự tin tưởng, lòng trung thành và sự hợp tác càng phát triển mạnh mẽ. Trong khi các nhà lãnh đạo yếu kém đòi hỏi sự tin tưởng từ người khác trao cho họ, thì các nhà lãnh đạo phụng sự truyền cảm hứng về nó.
Tạo ra một không gian mà mọi người có thể cảm thấy thoải mái có nghĩa là một người có thể bước vào văn phòng của sếp để thừa nhận sai lầm mà không sợ mất việc. Nó có nghĩa là ai đó có thể giơ tay và yêu cầu giúp đỡ, thừa nhận rằng họ đã được giao một trách nhiệm mà họ cảm thấy chưa sẵn sàng hoặc đủ hiểu biết và đủ sự chuẩn bị để hoàn thành, hoặc thừa nhận rằng họ sợ hãi mà không sợ bị sỉ nhục hoặc trả thù. Chúng ta tin tưởng rằng nhà lãnh đạo phụng sự sẽ chạy đến giúp đỡ chúng ta. Đây là những gì xảy ra bên trong các tổ chức vĩ đại. Ngược lại, trong một môi trường làm việc thiếu các nhà lãnh đạo phụng sự giỏi, mọi người sẽ cố gắng tuân theo các quy tắc bằng mọi giá, che đậy sai lầm và từ chối trách nhiệm giải trình. Bạn còn nhớ United Airlines không?
Thực tiễn hàng ngày của lãnh đạo phụng sự ít hoành tráng như mọi người thường nghĩ. Lãnh đạo phụng sự không dựa trên một loạt các giao dịch, mà dựa trên lời hứa sẽ ở đó khi có ai cần bạn nhất. Các cá nhân không rơi vào tình yêu vì một người giàu có và người kia được hưởng lợi. Điều này cũng đúng trong một tổ chức. Một nhà lãnh đạo cung cấp tiền hoặc tiềm năng làm giàu trong tương lai không kiếm được lòng trung thành. Họ đang thiết lập một mối quan hệ giao dịch có khả năng thúc đẩy lợi ích cá nhân. Các cá nhân không yêu đơn giản chỉ vì ai đó nhớ ngày sinh nhật của họ hoặc mua hoa cho họ vào ngày lễ tình nhân. Điều này cũng đúng trong một tổ chức. Một vài hành động rải rác, có thiện chí của một nhà lãnh đạo không thể làm tổn thương, nhưng chúng sẽ không sinh ra lòng trung thành. Những điều đó sẽ không đủ để có được sự tin tưởng. Cũng giống như bất kỳ mối quan hệ nào ở đó niềm tin là cơ sở, chính sự tích lũy của rất nhiều điều nhỏ nhặt tạo nên sự khác biệt.
Các nhà lãnh đạo phụng sự thực hành gạt lợi ích của họ sang một bên để nâng cao cuộc sống của những người xung quanh. Ví dụ, nếu bạn đang đứng trong thang máy, cố chạy cho kịp một cuộc họp bị trễ và ngay khi cửa bắt đầu đóng lại, bạn thấy ai đó đang chạy về phía thang máy, bạn sẽ làm gì? Hành động giữ cửa cho ai đó ngay cả khi bạn đến muộn là một hành động lãnh đạo phụng sự. Nếu bạn tự rót cho mình tách cà phê cuối cùng tại nơi làm việc và thay vì đặt cái bình rỗng trở lại, bạn dành vài phút để pha một bình cà phê khác, đó là một hành động của lãnh đạo phụng sự. Nếu một trong những người của bạn đã không đạt chỉ tiêu ba quý liên tiếp và thay vì bước vào văn phòng của họ và nói, “Bạn phải đưa ra số quý IV của mình nếu không tôi không biết điều gì sẽ xảy ra”, bạn bước vào văn phòng của họ và nói, “Bạn có ổn không? Bạn đã không đạt chỉ tiêu một quý nữa rồi. Tôi lo lắng cho bạn,” mức độ đồng cảm đó — mối quan tâm đối với người trước những con số — là một hành động lãnh đạo phụng sự.
Như tôi đã nói trước đây, lãnh đạo phụng sự không phải là một cấp bậc hay một sự kiện. Đó là một sự thực hành, và nhà lãnh đạo phụng sự sẽ vẫn là một sinh viên trong suốt cuộc đời của họ. Họ sẽ luôn muốn tìm hiểu thêm về thực hành, nói về nó, đọc về nó và nghe những gì người khác nói về nó. Họ sẽ liên tục săn lùng những chiến thuật mới, quan điểm mới, cách thức mới để trau dồi kỹ năng. Mọi bậc cha mẹ, đối tác, vợ chồng và lãnh đạo phụng sự đều biết rằng hành động chăm sóc người khác là công việc rất khó khăn, kết quả không thể dự đoán theo dòng thời gian. Tác động của lãnh đạo phụng sự không được phân tích tích rạch ròi. Đó là một trải nghiệm của con người.
Giống như đi đến phòng tập thể dục hoặc ăn uống lành mạnh, lãnh đạo phụng sự là một lối sống. Chúng ta có thể lấy lại vóc dáng nếu chúng ta đến phòng tập thể dục thường xuyên và cải thiện chế độ ăn uống. Và chúng ta có thể biến một nền văn hóa không lành mạnh thành một nền văn hóa thịnh vượng, tràn đầy niềm tin và sự hợp tác. Nhưng chúng ta phải cam kết với lối sống. Một khi chúng ta đạt được mục tiêu của mình, để giữ dáng, chúng ta phải tiếp tục tập luyện và ăn uống thông minh. Và để duy trì văn hóa lãnh đạo phụng sự, chúng ta phải tiếp tục quan tâm, phụng sự, tin tưởng và liên tục tìm kiếm được sự tin tưởng.
Mặc dù ai đó có thể chọn lãnh đạo phụng sự là kết quả sau cùng, nhưng lý do chúng ta tiếp tục kỷ luật thực hành tinh thần lãnh đạo phụng sự là vì niềm vui của cuộc hành trình.
Ma Tiến Tới dịch từ Servant Leadership in Action