Marshall Goldsmith (www.marshallgoldsmith.com) đã được Thinkers50, Global Gurus, Fast Company và Inc. công nhận là chuyên gia huấn điều hành hàng đầu thế giới. Ông là tác giả của các cuốn sách bán chạy nhất của New York Times Triggers, What Got You Here Won’t Get You There, Mojo và một số cuốn sách khác. Ông nhận bằng tiến sĩ tại Trường Quản lý UCLA Anderson. Danh sách khách hàng của ông là các CEO trên thế giới.
MỘT NGƯỜI RA QUYẾT ĐỊNH, một người thay đổi cuộc chơi, một thế lực cần tính đến, một người đầy quyền lực: đây là một nhà lãnh đạo trong trí tưởng tượng phổ biến. Là một huấn luyện viên điều hành, người đã giúp các nhà lãnh đạo thành công đạt được sự thay đổi tích cực, lâu dài trong hành vi trong hơn ba mươi lăm năm, tôi đã làm việc với nhiều người có ảnh hưởng, những người phù hợp với mô tả này. Những người giỏi nhất trong số họ hiểu rằng, đối với một nhà lãnh đạo phụng sự, quyền lực không phải là vấn đề chính yếu.
Ví dụ, một trong những nhà lãnh đạo phụng sự truyền cảm hứng nhất mà tôi từng gặp là Frances Hesselbein, chủ tịch và giám đốc điều hành của Viện Lãnh đạo Frances Hesselbein và cựu Giám đốc điều hành của Hội Nữ Hướng đạo Hoa Kỳ. Phương châm của bà là Phụng sự để sống. Cách sống khiêm tốn này có vẻ mâu thuẫn với hình ảnh của nhà lãnh đạo anh hùng, quyền lực. Nhưng như người bạn Frances của tôi đã chỉ ra, các nhà lãnh đạo vĩ đại là những người sẵn sàng làm phụng sự của mọi người, các tổ chức và sự nghiệp chính nghĩa. Thay vì lo lắng về quyền lực của họ như thế nào hoặc họ giữ vị trí nào, những nhà lãnh đạo này tập trung vào những gì người khác cần. Nếu không có sự phân tâm của bản ngã, họ có thể thấy con đường rõ ràng nhất dẫn đến kết quả tích cực.
Duy trì sự rõ ràng này là một thách thức, như bất kỳ nhà lãnh đạo nào đang trong giai đoạn thử thách cũng đều biết điều này. Trong các tình huống hoặc tổ chức có tính cạnh tranh, việc duy trì cam kết với tinh thần lãnh đạo phụng sự là một thách thức lớn đòi hỏi sự chú ý hàng ngày, nếu không muốn nói là hàng giờ. Để giữ cho lãnh đạo mà tôi huấn luyện đi đúng hướng, tôi đã phát triển một công thức đơn giản — một công thức giúp họ tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt tích cực thay vì thể hiện sự vượt trội của chính họ. Nó cũng có thể giúp bạn. Thực hiện theo phương pháp này và bạn sẽ giảm đáng kể khối lượng căng thẳng hàng ngày, tranh luận khó chịu và lãng phí thời gian, đồng thời tiến gần hơn đến kết quả bạn mong muốn.
Lần tới khi bạn gặp phải một cuộc xung đột, hãy tự hỏi mình câu hỏi này:
TÔI CÓ SẴN SÀNG KHÔNG
TẠI THỜI ĐIỂM NÀY
ĐỂ THỰC HIỆN ĐẦU TƯ CẦN THIẾT
ĐỂ TẠO RA SỰ THAY ĐỔI TÍCH CỰC
VỀ CHỦ ĐỀ NÀY?
Nó xuất hiện trong đầu tôi thường xuyên mỗi ngày đến nỗi tôi đã biến năm từ đầu tiên thành từ viết tắt: AIWATT (nó có vần với từ “say what – nói gì”). Giống như nguyên tắc của bác sĩ “Đầu tiên, không làm hại”, nó không đòi hỏi bạn phải làm bất cứ điều gì khác ngoài việc chỉ đơn giản là tránh làm điều gì đó ngu ngốc.
Có lẽ bạn đang nghĩ rằng tôi không cần phải lặp lại một câu hỏi đơn giản để nhớ để tạo ra sự thay đổi tích cực. Nhưng tôi tin rằng tất cả chúng ta đều cần chính xác loại trợ giúp này. Trong cuốn sách 11 Công Tắc Của Cuộc Sống, tôi đưa ra trường hợp rằng dựa vào cấu trúc — thậm chí là một cái gì đó đơn giản như câu hỏi AIWATT — là chìa khóa để thay đổi hành vi lãnh đạo của chúng ta. Trong mỗi giờ thức giấc, chúng ta bị bắn phá bởi những yếu tố kích hoạt—con người, sự kiện và hoàn cảnh có khả năng thay đổi chúng ta. Chúng ta thường không đánh giá cao mức độ ảnh hưởng của những yếu tố kích hoạt này ảnh hưởng đến chúng ta và việc chống đỡ chúng khó khăn như thế nào nếu không có một số phương thức hỗ trợ.
AIWATT chỉ là một trong những chiến thuật mà tôi đề xuất. Tất nhiên, nó không phải là thuốc chữa bách bệnh mang tính phổ quát cho tất cả các vấn đề giữa các cá nhân với các cá nhân, nhưng nó có một tiện ích cụ thể. Đó là một lời nhắc nhở rằng môi trường bên ngoài cám dỗ chúng ta nhiều lần trong ngày để tham gia vào các cuộc tranh luận vô nghĩa và chứng tỏ mình là người chiến thắng. Chúng ta có thể làm điều gì đó về chiều hướng đáng tiếc này — bằng cách không làm gì cả. Trong nền văn hóa tập trung vào hành động của người phương Tây, điều đó nghe có vẻ giống như sự lười biếng hoặc thất bại. Nhưng nó có thể là một vị thế mạnh mẽ đáng ngạc nhiên để đảm nhận. Tôi sẽ giải thích bằng cách sử dụng hai hiểu biết sâu sắc để bổ sung làm rõ: một câu chuyện ngụ ngôn Phật giáo và một quan sát từ Peter Drucker, một trong những anh hùng của tôi và là cha đẻ của quản trị học hiện đại.
Chuyện Ngụ Ngôn về Chiếc Thuyền Trống Rỗng
Một người nông dân trẻ đã vất vả chèo thuyền của mình lên sông để đưa sản phẩm của mình về làng. Đó là một ngày nắng nóng, và anh ấy muốn giao hàng và về nhà trước khi trời tối. Khi nhìn về phía trước, anh ta nhận thấy con tàu khác đang lao nhanh xuôi dòng hướng về thuyền của mình. Anh ta giận dữ chèo thuyền để tránh đường, nhưng dường như điều đó không giúp được gì.
Anh ta hét lên, “Đổi hướng! Ngươi sắp đâm vào ta rồi!” nhưng không có kết quả, con tàu đâm vào thuyền của anh ta với một tiếng đập dữ dội. Anh ta kêu lên, “Đồ ngốc! Làm thế nào mà nhà ngươi có thể cố gắng đâm vào thuyền của ta ở giữa dòng sông rộng lớn này?
Khi anh ta trừng mắt vào thuyền, tìm kiếm người chịu trách nhiệm về vụ tai nạn, anh ta nhận ra không có ai ở đó. Anh ta đã hét lên với một chiếc thuyền trống rỗng đã bị đứt dây neo và đang trôi dạt về phía hạ lưu.
Chúng ta cư xử theo một cách khi chúng tôi tin rằng có một người khác ở vị trí lãnh đạo. Chúng ta có thể đổ lỗi cho người ngu ngốc, vô tâm đó về sự bất hạnh của chúng ta. Sự đổ lỗi này cho phép chúng ta tức giận, hành động, đổ lỗi và đóng vai nạn nhân. Chúng ta cư xử bình tĩnh hơn khi biết rằng đó là một chiếc thuyền trống rỗng. Không có vật tế thần có sẵn, chúng ta không thể buồn bã. Chúng tôi làm hòa với thực tế rằng sự bất hạnh của chúng tôi là kết quả của số phận hoặc xui xẻo. Chúng ta thậm chí có thể cười nhạo sự vô lý của một chiếc thuyền không người lái ngẫu nhiên tìm cách va chạm với chúng ta trong một vùng nước rộng lớn.
Bài học: Không bao giờ có ai trong chiếc thuyền khác. Chúng ta luôn gào hét với một con thuyền trống rỗng. Một chiếc thuyền trống không nhắm vào chúng ta. Và tất cả mọi người cũng không tạo ra những nốt nhạc chua chát trong đoạn nhạc phim về một ngày làm việc của chúng ta.
Tôi thích đưa ra quan điểm này trong các lớp lãnh đạo bằng một bài tập đơn giản. Tôi sẽ yêu cầu một khán giả ngẫu nhiên nghĩ về một người khiến họ cảm thấy tồi tệ, tức giận hoặc điên rồ. “Bạn có thể hình dung ra người đó không?” Tôi hỏi.
Một cái gật đầu, vẻ mặt chán ghét, sau đó, “Vâng.”
“Người đó mất ngủ bao nhiêu so với bạn tối nay?” Tôi hỏi.
“Không có.”
“Ai đang bị trừng phạt ở đây? Ai đang thực hiện việc trừng phạt?” Tôi hỏi.
Câu trả lời chắc chắn là, “Tôi và tôi.”
Tôi kết thúc bài tập bằng một lời nhắc nhở đơn giản rằng nổi giận với mọi người vì họ là chính họ cũng có ý nghĩa như nổi giận với một chiếc ghế vì là một chiếc ghế. Chiếc ghế không thể không là một chiếc ghế, và mọi người không thể không là chính mình. Nếu có một người khiến bạn phát điên, bạn không cần phải thích, đồng ý hay tôn trọng họ; chỉ cần chấp nhận họ là chính họ.
Dương tính giả
Câu chuyện ngụ ngôn về chiếc thuyền trống rỗng là một phép ẩn dụ hữu ích để hiểu những người khác ảnh hưởng đến chúng ta như thế nào. Để nắm bắt cách mình ảnh hưởng đến người khác, tôi tìm đến Drucker, người có ảnh hưởng to lớn đến cuộc sống và công việc của tôi. Ông nói: “Sứ mệnh của chúng ta trong cuộc sống là tạo ra sự thay đổi tích cực, chứ không phải để chứng minh chúng ta thông minh hay đúng đắn như thế nào”. Nghe có vẻ rất rõ ràng — với sự lựa chọn, ai lại không chọn tạo ra sự thay đổi tích cực?
Nhưng Drucker đang làm nổi bật hai khái niệm mà chúng ta gặp khó khăn trong đầu đồng thời. Khi có cơ hội thể hiện trí tuệ của mình, chúng ta hiếm khi nghĩ về một kết quả tích cực cho những người khác trong phòng. Chúng ta thực sự đang đưa ra điều mà tôi muốn gọi là dương tính giả —đưa ra những tuyên bố để tâng bốc bản thân, thường thì phải trả giá bằng những tổn hại cho người khác.
Chúng xuất hiện dưới nhiều hình thức:
• Cầu toàn: Một cấp dưới mắc lỗi ngữ pháp trong khi thuyết trình – thay vì xem đó là một chuyện nhỏ, bạn lại cho là chuyện lớn và bạn chỉnh huấn anh ta thay vì chỉnh sửa lại ngữ pháp. Có thông minh không khi xem mục tiêu của buổi thuyết trình là ngữ pháp? Và hành động đó không đóng góp vào việc giúp tăng thêm năng lượng tích cực của phòng họp.
• Luôn là câu “Thấy chưa, đã nói rồi mà không nghe”: Bạn nói với vợ rằng cả hai cần phải ra khỏi nhà ít nhất sáu mươi phút trước một buổi biểu diễn lúc tám giờ ở Broadway. Cô ấy loay hoay sửa soạn và cả hai đến muộn. Bạn bắt đầu phá hỏng buổi tối của cô ấy tương ứng với mức độ cô ấy đã phá hỏng buổi tối của bạn.
• Sự vượt trội về đạo đức: Bạn nói với bạn bè hoặc người thân rằng cô ấy không nên hút thuốc, rằng anh ta không cần uống loại bia khác, hoặc bạn sẽ đi theo con đường nhanh hơn về nhà. Bao lâu thì những nỗ lực này gợi ra một lời cảm ơn chân thành, hoặc bất cứ điều gì ngoại trừ một cái liếc mắt?
• Phàn nàn: Một công nhân Mỹ trung bình dành mười lăm giờ một tháng để phàn nàn về quản lý cấp trên, khiến nó trở thành một trong những hoạt động phổ biến hơn tại nơi làm việc. Khi bạn phàn nàn, bạn không đồng ý với những gì người khác đã quyết định, lên kế hoạch hoặc thực thi. Theo định nghĩa, bạn đang bất đồng và thêm ngụ ý rằng bạn sẽ làm tốt hơn thế. Đó hiếm khi là một đóng góp tích cực, đặc biệt nếu bạn làm điều đó sau lưng mọi người hơn là trước mặt họ.
Từ khi thức dậy đến giờ đi ngủ, khi tiếp xúc với một con người khác, chúng ta phải đối mặt với lựa chọn hữu ích, gây tổn thương hoặc trung tính. Nếu chúng ta không chú ý, thật dễ dàng để chúng ta chọn gây tổn thương — đặc biệt nếu trong quá trình đó, chúng ta chứng minh rằng chúng ta thông minh hơn, tốt hơn hoặc đúng đắn hơn người kia. Thường thì chúng ta không nhận thức được rằng những việc chúng ta đang làm là phản tác dụng. Cũng không phải là ý định của chúng ta tàn nhẫn, như thể chúng ta đã chọn nói lên suy nghĩ của mình và nguyền rủa hậu quả. Hậu quả không đi vào bức tranh. Chúng ta chỉ nghĩ về việc tâng bốc bản thân. Chúng ta đang cố gắng chứng minh rằng chúng ta thông minh như thế nào đối với một chiếc thuyền trống rỗng!
Đây là nơi AIWATT hữu ích, giá như chúng ta có thể tạo ra một sự trì hoãn trong tích tắc các phản ứng của chúng ta với các tác nhân từ môi trường như tự cao, hoài nghi, phán xét, tranh luận và ích kỷ. Sự trì hoãn cho chúng ta thời gian để xem xét một phản ứng tích cực hơn. AIWATT có thể giúp chúng ta sau khi bị tác động bởi một kích thích tạo ra một xung lực bốc đồng và trước khi chúng ta thể hiện hành vi mà chúng ta có thể hối tiếc sau này. AIWATT đáng được phân tích chặt chẽ. Mỗi phần là điều mà các nhà lãnh đạo phụng sự đầy tham vọng nên biết:
• Tôi có sẵn lòng ngụ ý rằng chúng ta đang sử dụng ý chí của mình để chịu trách nhiệm thay vì lướt dọc theo những con sóng quán tính của cảm xúc chi phối một ngày làm việc của chúng ta. Chúng tôi đang hỏi chính mình “Tôi có thực sự muốn làm điều này không?”
• Tại thời điểm này nhắc nhở chúng ta rằng chúng ta đang hoạt động trong hiện tại. Hoàn cảnh sẽ khác nhau sau này, đòi hỏi chúng ta sẽ phải có một phản ứng khác. Vấn đề duy nhất là những gì chúng ta đang phải đối mặt bây giờ.
• Để thực hiện khoản đầu tư cần thiết nhắc nhở chúng ta rằng phản ứng với người khác là một công việc, một sự tiêu tốn thời gian, năng lượng và cơ hội. Và giống như bất kỳ khoản đầu tư nào, nguồn lực của chúng ta là hữu hạn. Chúng ta cần tự hỏi bản thân “Đây có thực sự là cách sử dụng thời gian tốt nhất của tôi không?”
• Để tạo ra sự thay đổi tích cực, hãy nhấn mạnh vào khía cạnh tử tế hơn, nhẹ nhàng hơn trong bản chất của chúng ta. Đó là một lời nhắc nhở rằng chúng ta có thể giúp tạo ra một phiên bản của chúng ta tốt đẹp hơn hoặc một thế giới tốt đẹp hơn. Nếu như mình không hoàn thành cái này hay cái kia, thì tại sao ta lại tham gia?
• Về chủ đề này tập trung chúng ta vào vấn đề hiện tại. Chúng ta không thể giải quyết mọi vấn đề. Thời gian chúng ta dành cho các chủ đề mà chúng ta không thể tạo ra sự thay đổi tích cực sẽ bị đánh cắp khỏi các chủ đề mà chúng ta có thể.
Giống như hình ảnh khi chúng ta đóng cửa văn phòng của để mọi người do dự trước khi họ gõ cửa, hãy tự hỏi bản thân “Tại thời điểm này, tôi có sẵn sàng đầu tư cần thiết để tạo ra sự thay đổi tích cực về chủ đề này không?” cho chúng ta một rào chắn mỏng trước căn phòng thở — thời gian đủ để hít vào, thở ra và suy ngẫm về việc liệu kết quả chúng ta tìm kiếm có phải là một điều tích cực thực sự nhằm mục đích mang lại lợi ích cho người khác hay không, hoặc dương tính giả nhằm đánh bóng hình ảnh của chính chúng ta. Đối với các nhà lãnh đạo phụng sự, những người muốn biến việc phụng sự người khác thành sứ mệnh chính của họ, đó là một sự khác biệt quan trọng.
Mr Happy dịch từ Servant Leadership in Action