STEPHEN M. R. COVEY
Stephen M. R. Covey (www.speedoftrust.com) là người đồng sáng lập Covey Link và Franklin Covey Global Speed of Trust Practice. Ông là tác giả của nhiều cuốn sách bán chạy nhất như Tốc độ của niềm tin, đồng tác giả của Niềm tin Thông minh, đồng thời là diễn giả và cố vấn về các chủ đề như niềm tin, lãnh đạo, đạo đức, bán hàng và hiệu suất cao. Bạn có thể theo dõi Covey trên Twitter @StephenMRCovey
Có một trực giác mà tôi đã có từ rất lâu rồi. Là học viên của Robert K. Greenleaf về nguyên tắc lãnh đạo phụng sự, tôi cảm thấy rằng trực giác phát triển khi tôi viết bản thảo ban đầu của cuốn Tốc độ của Niềm Tin (The Speed of Trust), và nó phát triển mạnh mẽ hơn bao giờ hết khi Greg Link và tôi tiếp tục viết Niềm Tin Thông Minh (Smart Trust). Tôi càng ngày càng bị thuyết phục rằng những phương pháp thực hành lãnh đạo phụng sự và niềm tin gắn bó chặt chẽ với nhau. Giờ đây, tôi cảm thấy khó khăn để nói về phụng sự mà không nói về niềm tin —và ngược lại.
Hãy xem xét sự tương phản này: cả lãnh đạo phụng sự và lãnh đạo dựa trên niềm tin đều đối lập với lãnh đạo theo cấp bậc truyền thống, vốn chìm đắm trong ngôn ngữ của kiểm soát: “Bạn phải làm những gì tôi nói vì tôi là ông chủ.”
Mặt khác, các nhà lãnh đạo phụng sự cũng như các nhà lãnh đạo dựa trên niềm tin đều rút ra từ một ý nghĩa sâu sắc hơn. Họ phụng sự đầu tiên và họ mở rộng niềm tin trước.
Lãnh đạo là sản phẩm phụ và quyền hạn do vị trí, tốt nhất, là nên để sau cùng.
Hãy xem mối liên hệ giữa sự lãnh đạo phụng sự và niềm tin, điều nào đến trước? Cái này có phải do cái kia thúc đẩy không? Đối với nhà lãnh đạo tìm cách dẫn dắt tổ chức của họ vào tầng bình lưu của thành công, hai nguyên tắc này nên được cân bằng như thế nào? Dưới đây là năm hiểu biết quan trọng mà đã trở nên rõ ràng với tôi.
- Kết quả đầu ra được xác định đối với nhà lãnh đạo phụng sự là niềm tin.
Làm thế nào để bạn biết nếu bạn là một nhà lãnh đạo phụng? Câu trả lời là niềm tin. Niềm tin là bài test dành cho bạn. Niềm tin của nhà lãnh đạo phụng sự như lợi nhuận đối với một doanh nghiệp. Đó là kết quả đầu ra. Đó là thước đo cốt lõi, là bảng ghi kết quả tỷ số.
Đó là một đánh giá đơn giản mà bạn có thể thực hiện ngay bây giờ. Dừng lại một chút để suy nghĩ về những người mà bạn lãnh đạo. Mức độ và chất lượng của chỉ số đáng tin cậy của bạn là gì? Nếu bạn là một nhà lãnh đạo phụng sự đích thực, bạn phải có sự tin tưởng rất lớn lao. Nhưng nếu bạn bị bao quanh bởi mức độ tin tưởng thấp hoặc bị huỷ hoại, thì bạn có thể kết luận một cách chắc chắn rằng định hướng phụng sự của bạn theo một cách nào đó đã bị tổn hại hoặc bị chệch hướng.
Nếu bạn lãnh đạo với tư cách là một người phụng sự, bạn sẽ biết điều đó — bởi vì bạn sẽ được bao quanh bởi các mối quan hệ tin cậy cao và một nhóm có độ tin cậy cao. Và công ty của bạn sẽ gặt hái được cổ tức của một tổ chức được tín nhiệm cao. Nó đơn giản mà.
- Ý định rõ ràng của nhà lãnh đạo phụng sự là phụng sự người khác.
Niềm tin và lãnh đạo phụng sự chia sẻ một điểm tương đồng khác ở chỗ cả hai đều được xây dựng dựa trên ý định. Ý định — động cơ của bạn, chương trình nghị sự của bạn — có thể là vô định và vô hình. Nhưng đừng nghĩ trong giây lát rằng nó bị che giấu. Mọi người cảm nhận được ý định của bạn trong mọi thứ bạn nói và làm.
Hãy suy nghĩ về các nhà lãnh đạo theo thứ bậc. Mục đích của các nhà lãnh đạo, những người thúc đẩy sự thay đổi hoàn toàn thông qua quyền lực do vị trí của họ trong hệ thống phân cấp tổ chức là gì? Đầu tiên chính là để tạo ra kết quả kinh doanh. Nếu họ có thể làm như vậy đồng thời tạo ra một chiến thắng cho người khác, đó chắc chắn là một phần thưởng tuyệt vời. Nhưng khi bị cám dỗ với một sự lựa chọn ép buộc, họ sẽ đi thẳng vào kết quả ngay cả khi điều đó có nghĩa là mọi người sẽ bị bầm dập trong quá trình này. Tôi đã làm việc với rất nhiều nhà lãnh đạo đó. Và kết luận cuối cùng là các nhà lãnh đạo theo thứ bậc trở thành những kẻ ích kỷ, chỉ biết lo cho bản thân.
Các nhà lãnh đạo phụng sự thì khác. Mục đích của họ là hoàn toàn và đơn giản là phụng sự người khác — đồng nghiệp, khách hàng, đối tác, cộng đồng. Các nhà lãnh đạo phụng sự được thúc đẩy bởi sự quan tâm và chương trình nghị sự mà họ tìm kiếm là cùng có lợi: “Tôi muốn giành chiến thắng — nhưng điều quan trọng hơn đối với tôi là bạn chiến thắng.” Tôi cũng đã làm việc với rất nhiều nhà lãnh đạo đó. Khi ý định của họ trong sáng, tôi biết điều đó. Tôi không bao giờ cần phải đoán tiếp theo chương trình nghị sự và động cơ của họ. Và, quan trọng là, tôi muốn cống hiến hết mình cho họ về thành tựu công việc và lòng trung thành của mình. Họ thực sự truyền cảm hứng cho tôi để thể hiện tốt hơn và họ hoàn toàn mang lại những điều tốt nhất trong tôi.
Nhưng tại sao phải đợi mọi người suy ra ý định của bạn? Bạn có thể tăng tốc độ tin cậy bằng cách tuyên bố ý định của mình. John Mackey, Giám đốc điều hành được yêu mến của Whole Foods Market, đã làm điều này một cách ấn tượng vào tám năm trước khi ông viết một lá thư cho tất cả nhân viên của tổ chức. Dưới đây là một đoạn trích từ một bài truyền thông nội bộ công ty đáng chú ý — và giờ đây trở thành một huyền thoại:
Thành công to lớn của Whole Foods Market đã mang lại cho tôi nhiều tiền hơn những gì tôi từng mơ ước và nhiều hơn mức cần thiết cho sự an toàn tài chính hoặc hạnh phúc cá nhân của tôi. . . Bây giờ tôi đã 53 tuổi và tôi đã đạt đến một mốc trong cuộc đời của mình, nơi tôi không còn muốn làm việc vì tiền nữa, mà chỉ đơn giản là vì niềm vui của chính công việc và để đáp lại tốt hơn lời kêu gọi phụng sự mà tôi cảm thấy rất rõ ràng trong trái tim mình. Bắt đầu từ ngày 1 tháng 1 năm 2007, tiền lương của tôi sẽ giảm xuống còn 1 đô la, và tôi cũng sẽ không còn nhận bất kỳ khoản bồi thường nào khác. . . Ý định của ban giám đốc là Whole Foods Market quyên góp tất cả các quyền chọn cổ phiếu trong tương lai mà tôi sẽ đủ điều kiện nhận vào hai quỹ công ty của chúng ta.
Bạn tưởng tượng điều gì mà đã tác động văn hóa của tuyên bố đó? Nếu bạn là một nhân viên tại Whole Foods Market, bạn có nghĩ rằng điều này có thể đã đánh thức lại khát vọng và cam kết của chính bạn đối với sứ mệnh? Và liệu nó có thể đã làm tăng uy tín của Mackey khi ông lãnh đạo tổ chức đang phát triển nhanh chóng này? Nó đã làm được cả hai điều đó trong sự phong phú.
Cũng có nhiều kết quả hữu hình hơn. Theo thời gian, ý định đích thực của một nhà lãnh đạo phụng sự cuối cùng sẽ thành hiện thực trong các chuẩn mực hành vi, và cuối cùng là trong các hệ thống và cấu trúc. Ngày nay, ý định của Mackey được thể hiện trong văn hóa lãnh đạo phụng sự của Whole Foods. Định hình tổ chức rõ ràng hơn. Và nó trở thành hiện thực.
- Hành vi có chủ ý của người lãnh đạo phụng sự là hành vi xác thực, tin tưởng và mang tính xây dựng.
Hành vi là nền tảng đối với nhà lãnh đạo phụng sự. Đó là nơi mà niềm tin trở thành hiện thực; nơi ý định trở thành một nguồn lực mạnh mẽ cho sự thay đổi tạo ra giá trị; và nơi người lãnh đạo có thể thực hiện các động thái có chủ ý với mục đích thiết lập văn hóa lãnh đạo phụng sự.
Đối với người lãnh đạo phụng sự, hành vi không chỉ là những gì được thực hiện mà còn là cách nó được thực hiện. Nguyên tắc này thể hiện trong các chuẩn mực của nhiều nền văn hóa lãnh đạo phụng sự. Cựu chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Procter & Gamble, Bob McDonald, đã nói theo cách này: “Làm thế nào chúng ta đạt được sự tăng trưởng cũng quan trọng như chính kết quả.” Tương tự, tại Marriott, họ nói, “Cách chúng tôi kinh doanh cũng quan trọng như doanh nghiệp chúng tôi làm.” Thể hiện một cách khác: đối với người lãnh đạo phụng sự, phương tiện có trước mục đích.
Điều này trái ngược với nhà lãnh đạo theo thứ bậc, người mà kết quả được ưu tiên hơn quy trình; “Cái gì/what” thay thế cho “như thế nào/how”; và kết quả biện minh cho phương tiện. Trong những trường hợp kịch tính, điều này có thể hiển thị là hành vi phi đạo đức hoặc bất hợp pháp một cách rõ ràng. Nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo theo thứ bậc mà tôi biết không công khai hành động bất chính. Thật vậy, hành vi của họ có thể xuất hiện trên bề mặt để xây dựng lòng tin. Nhưng khi họ thiếu ý định của người lãnh đạo phụng sự, việc xem xét kỹ hơn sẽ tiết lộ phẩm chất giả mạo một cách tinh vi đối với các hành vi họ làm.
Trong cuốn Tốc Độ Niềm Tin, tôi đã xác định rõ những hành vi để xây dựng lòng tin một cách mạnh mẽ. Mỗi hành vi đó đều có một hành vi đối lập đi kèm và có lẽ quan trọng hơn cả là một hành vi giả mạo đi kèm, phản ánh cách một nhà lãnh đạo theo thứ bậc thường cư xử hơn. Ví dụ, một trong những hành vi là thể hiện sự tôn trọng. Một nhà lãnh đạo theo thứ bậc có thể thực hiện việc giả tạo thể hiện sự tôn trọng đối với một số người, chẳng hạn như những người có thể mang lợi ích cho anh ta; chứ không phải với người khác, người mà không thể mang lại lợi ích gì.
Tương tự, một hành vi xây dựng lòng tin khác là nói thẳng. Lãnh đạo giả tạo sẽ xuất hiện để nói chuyện thẳng thắn trong khi thực tế che dấu hoặc thêm thắt sự thật của câu chuyện.
Các bạn có thể thấy những cám dỗ tinh vi làm cho những hành vi giả mạo này trở nên hấp dẫn. Tôi thấy rằng nếu không tự suy ngẫm, nhiều nhà lãnh đạo thực sự tin rằng hành vi giả mạo của họ đến từ một nơi chính trực. Nhưng họ không đứng lên để xem xét kỹ lưỡng. Những hành vi này có thể tạo ra kết quả trong một thời gian, nhưng chúng không bền vững — và tệ hơn, chúng làm giảm lòng tin. Sớm hay muộn, mọi người luôn suy ra ý định thực sự của bạn.
- Thiên kiến vững chắc của nhà lãnh đạo phụng sự là mở rộng niềm tin cho người khác.
Mở rộng niềm tin cho người khác không nhất thiết phải là một bài tập về sự cả tin mù quáng. Đó là một hành động có chủ ý mà tôi gọi là Niềm Tin Thông Minh. Nó bắt đầu với sự sẵn sàng tin tưởng người khác—điều mà tôi gọi là thiên hướng tin cậy của một người. Nó được cân bằng với một phân tích về lợi và rủi ro của việc mở rộng niềm tin đó, bao gồm đánh giá độ tin cậy của những người được tin tưởng. Nhưng thiên kiến rõ ràng và dứt khoát này là bắt đầu với sự tin tưởng. Điểm khởi đầu đó là thứ mở ra những khả năng vô biên.
Các nhà lãnh đạo theo thứ bậc tìm cách kiểm soát. Người lãnh đạo phụng sự tìm cách giải phóng tài năng và sự sáng tạo bằng cách mở rộng niềm tin cho người khác. Tại sao? Bởi vì nhà lãnh đạo phụng sự về cơ bản tin tưởng sâu sắc vào người khác – và vào tiềm năng của họ.
Tôi thực sự đồng cảm với nhà lãnh đạo theo thứ bậc! Đó là một rủi ro để mở rộng niềm tin cho người khác. Nhiều nhà lãnh đạo mà tôi biết đã thăng tiến trong sự nghiệp của họ bằng cách giảm thiểu rủi ro. Họ nói, “Tôi muốn nó được thực hiện đúng, vì vậy tôi tự làm điều đó.” Một số thậm chí còn được tôn vinh cho cách tiếp cận này. Nhưng định hướng này rất mệt mỏi, không bền vững và không có khả năng mang lại sự đổi mới, năng lượng và sự tham gia vô tận của một tổ chức đã được tự động hoá bởi niềm tin.
Muhammed Yunus đã mở rộng Niềm tin Thông minh cho đại chúng, và nó đã mang lại cho ông giải Nobel Hòa bình. Yunus là một giáo sư đại học ở Bangladesh, người đã đau lòng trước vòng luẩn quẩn của nghèo đói mà anh nhìn thấy xung quanh mình. Ông tin rằng cộng đồng của mình sẽ có khả năng thoát khỏi đói nghèo thông qua tinh thần kinh doanh nếu chỉ cần tiếp cận đủ vốn. Một người sẽ không cần nhiều tiền — ví dụ: chỉ cần 25 đô la để mua hàng tồn kho cho một chiếc xe đẩy bán hàng rong. Xuất phát từ nhu cầu này, và cuối cùng là từ hàng triệu lần mở rộng niềm tin, Yunus đã thành lập phong trào tín dụng vi mô toàn cầu.
Ngay từ đầu trong quá trình cung cấp những khoản vay nhỏ này cho từng người, Yunus đã gặp phải một thách thức. “Mọi người nói rằng họ không thể cung cấp tài sản thế chấp,” Yunus nhờ lại. “Tôi đã nói rằng tôi sẽ cung cấp tài sản thế chấp cho họ.” Và Ngân hàng Grameen đã ra đời.
Lắng nghe tuyên bố về ý định của Yunus trong việc mô tả phong trào tín dụng vi mô: “Chúng tôi sẽ tạo ra sự khác biệt và đưa mọi người thoát khỏi đói nghèo. Chúng tôi sẽ mở rộng niềm tin và mọi người sẽ phát triển mạnh mẽ trong đó”. Yunus hiểu một nguyên tắc cơ bản nhưng mạnh mẽ của sự tin tưởng, đó là mọi người muốn được tin tưởng. Đó là hình thức hấp dẫn nhất của động lực con người. Ngân hàng Grameen có kết quả để chứng minh nguyên tắc này: phong trào tín dụng vi mô đã giúp đưa hàng chục triệu người thoát khỏi đói nghèo theo đúng nghĩa đen. Và tỷ lệ hoàn vốn hơn 98% cho các khoản vay cho thấy kết quả thay đổi thế giới có thể đạt được khi một nhà lãnh đạo phụng sự mở rộng niềm tin. So sánh với tỷ lệ hoàn vốn 88% của các khoản vay dành cho doanh nghiệp nhỏ truyền thống!
- Mục đích của người lãnh đạo phụng sự là để đóng góp để tạo ra sự thay đổi; để cho đi.
Người lãnh đạo theo thứ bậc quan tâm đến lợi nhuận, hoặc bản thân. Nhà lãnh đạo phụng sự phục vụ một điều gì đó lớn lao hơn, truyền cảm hứng rằng niềm tin không chỉ có trong chính bản thân nhà lãnh đạo, mà còn có trong tiềm năng của tất cả mọi người trong xã hội.
Pedro Medina là một doanh nhân ở Cộng hòa Colombia, người đã giúp thành lập các nhà hàng McDonald’s ở đó vào năm 1999. Anh đau đớn nhận thức được sự biến động của các khu phố nơi anh sống và kinh doanh. Đất nước của ông đã bị ảnh hưởng bởi sự bất ổn xã hội. Các vụ bắt cóc và các hành động khủng bố đã thống trị các mặt báo hàng ngày.
Trong khi giảng dạy tại một trường đại học địa phương, ông đã hỏi các sinh viên của mình rằng có bao nhiêu người trẻ tài năng mà ông đang đầu tư có ý định rời Colombia sau khi tốt nghiệp. Hầu hết trong số họ giơ tay lên.
Điều này làm ông đau đớn. “Tại sao bạn muốn rời đi?” ông hỏi. Họ nói với ông: “Chúng tôi đã mất hy vọng. Thầy có thể cho chúng tôi biết lý do tại sao chúng tôi nên ở lại không?”
Câu hỏi này ám ảnh ông. Vì vậy, ông đã thành lập một tổ chức có tên Yo Creo en Colombia (Tôi tin vào Colombia). Đây là một sáng kiến nền tảng và là mục đích chính của tổ chức để tăng niềm tin và sự tự tin ở Colombia, đầu tiên là ở trong nước và sau đó là nước ngoài. Nó tiếp cận với người Colombia để vận động cho những thành tựu, tiềm năng và nguồn lực của đất nước, và tận dụng chúng “để xây dựng một quốc gia công bằng, cạnh tranh và toàn diện”. Kể từ khi thành lập, quỹ đã chạm đến hàng trăm nghìn người Colombia tại 157 thành phố và 26 quốc gia.
Medina đã tạo ra một phong trào xã hội mạnh mẽ và làm điều đó mà không có quyền lực hay vị thế. Những nỗ lực của ông không chỉ bén rễ ở cấp cơ sở, mà còn tạo ra những thay đổi về thể chế và cấu trúc ở cấp quốc gia. Ba năm sau khi Medina bắt đầu sáng kiến này, một người đàn ông tên là Alvaro Uribe, được thúc đẩy bởi tác động ảnh hưởng của “Tôi tin vào Colombia” và nhiều sáng kiến cùng chí hướng mà nó truyền cảm hứng, đã được bầu làm tổng thống trên chính nền tảng của restaurando la confianza (“Khôi Phục Lòng Tin”) mà Medina đã xác định. Uribe không chỉ có thể thành công như thế, ông còn là người Colombia đầu tiên được bầu lại làm tổng thống trong hơn một thế kỷ. Ngày nay vẫn còn nhiều việc phải làm, nhưng đất nước đã có những bước tiến lớn trong việc khôi phục niềm tin vào an ninh, đầu tư và gắn kết xã hội.
Medina chỉ là một doanh nhân bình thường với trái tim của một nhà lãnh đạo phụng sự, một tầm nhìn và mục đích lớn hơn chính mình, và sự can đảm để hành động. Điều đó đủ để thay đổi toàn bộ đất nước của ông.
Mặc dù có liên quan chặt chẽ với nhau, Lãnh đạo dựa trên Niềm Tin và Lãnh đạo Phụng Sự không đồng nghĩa với nhau. Nhưng hai cách tiếp cận này có chung một số điểm quan trọng. Cả hai đều tìm thấy căn nguyên, gốc rễ trong sự lựa chọn của mình. Và cả hai đều được sinh ra trong ý định của nhà lãnh đạo. Chúng là những nguyên tắc đơn giản, nhưng không dễ dàng thực hiện.
Trên thực tế, việc thực hành chúng là khó khăn. Cả Niềm Tin và Lãnh Đạo Phụng Sự đều đòi hỏi sự cam kết trọn vẹn của nhà lãnh đạo cũng như sự can đảm để gạt sang một bên những mưu cầu tư lợi của bản thân để phụng sự người khác và đạt được kết quả cao hơn.
Trên thực tế, bạn có thể lựa chọn để tăng tốc thực hành Lãnh Đạo Phụng Sự Dựa trên Niềm Tin ngay bây giờ, ngay tại thời điểm này. Nó bắt đầu với một cuộc tự đánh giá bản thân và một cam kết.
Hãy tự hỏi bản thân:
• Mức độ tin cậy mà tôi chia sẻ với các mối quan hệ, nhóm, các bên liên quan của tôi là bao nhiêu?
• Ý định thực sự của tôi là gì? Đó là thực sự để phụng sự người khác, hay là để phục vụ bản thân mình?
• Đâu là một số cơ hội để tuyên bố ý định thực sự của tôi với những người khác?
• Một số phương cách nào mà tôi có thể thể hiện có chủ đích ý định phụng sự của mình thông qua các hành vi?
Có, có những rủi ro liên quan khi bạn gạt sang một bên lợi ích cá nhân của mình và mở rộng niềm tin cho những người xung quanh. Nhưng tôi tin rằng rủi ro lớn hơn là kìm nén niềm tin.
Bằng cách vừa truyền cảm hứng vừa mở rộng niềm tin, bạn cho phép bản thân tạo ra một nền văn hóa lãnh đạo phụng sự hùng mạnh, nói lên khát vọng cao nhất của những người bạn lãnh đạo. Tôi tin rằng chỉ trong vòng vài giờ sau khi đọc chương này, bạn sẽ gặp cơ hội thể hiện ý định lãnh đạo phụng sự của mình thông qua các hành vi xây dựng lòng tin.
Bạn đã sẵn sàng để nắm bắt khoảnh khắc đó chưa?
Ma Tiến Tới (Mr. Happy) dịch từ Servant Leadership in Action